능력보다 호감부터 사라_신현만

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이 책을 읽으면서 다시 한번 곱씹어볼 내용들을 아래에 적어놓았고, 특별히 사원~대리급에 필요한 내용들에는 볼트체를 해놓아, 앞으로의 회사생활에 당장 적용 및 마인드 세팅할 만한 내용들을 다시 추려놓았다.

나머지 부분들은 꾸준히 생각하고, 그 이상의 직급이 되었을 때 참고 할만하여 적어두었다.

내가 회사생활하며 그토록 중요하게 여겼고, 모든 직장에 들어가서 바로 시작했던 것이 직무/업무의 메뉴얼화 작업이었다. 그리고 이것이 왜 중요한지 면접자리나 임원분들한테 자신있게 설명할 수 있는 근거를 이 책에서 찾았다.

또한 면접 질문으로 단골로 등장하는 상사와의 불화의 문제를 어떻게 풀어나갈 것이냐라는 질문을 받는다면, 이에 대한 원초적 질문의 근원에 관련된 내용이 나와 무릎을 탁 치게 만든 구절들이 있다. 나는 수평적인 관계를 좋아하는데, 이를 상사는 제외한 팀원들간을 생각하기 쉬웠던 것 같다. 그런데, 상사를 제외하고서는 이 근원적인 문제에 대해 기본적인 마인드를 바꿀 수 없다는 것이 확실해 졌다.

그리고, 이전 회사에서 경험했던 회사 내의 한두명의 스타가 판을 좌지우지하는 상황에 대해 굉장히 많은 불만이 있었는데, 이 저자 역시 이점에 대해서도 언급을 하고 있으니, 내 생각이 틀리지 않았음이 증명되었다. 실제로, 퇴사 전, 이 문제에 대해서 임원분들께 여러번 말씀을 드렸지만, 뾰족한 수가 없었다. 모두가 느끼기에는 온도차가 있었나 보다. 이 책을 추천해 드리고 싶었다.

회사생활 중 문제에 직면했을때, 문제를 풀 돌파구를 찾는 인사이트를 찾기 위해서 혹은 6개월마다 다시 내가 적어놓은 구절들을 다시 읽어보며 마인드를 재정비해야겠다.

 

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[본문 내용 中]

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·밥이 되려면 꼭 들여야 할 시간이 있다. 쌀을 불리고 솥에 안치고, 불 조절을 해가며 기다려야 한다. 적당히 뜸도 들여야 한다. 그 시간을 채 기다리지 못하고 밥솥을 열어버리면 밥이 설익고 만다. 너무나 당연한 이 사실을 많은 리더들이 잊고 지낸다.

 

·성과를 내려면 성과가 나올 수 있는 여건부터 갖춰야 한다. 당연히 시간과 비용 투자가 따라야 한다. 경영진에서 인내심을 가지고 그 과정을 기다려줄 때 비로소 그가 제 역할을 할 수 있는 것이다.

 

·결국 자기 재능과 머리만 믿고 예단하는 사람들, 지루한 숙련의 과정을 생략해 버린 사람들이 얻을 수 있는 것은 단기 성과일 뿐이다. 그렇게 해서는 절대로 대작을 만들 수 없다. 홈런을 칠 수가 없다. 대작을 낳고 홈런을 치려면 방법은 하나뿐이다. 집요해야 한다. 스스로 손에 쥔 일에 집요하게 매달려 끝을 보아야 한다.

 

·끝까지 해내는 힘, 그것이 바로 능력이다.

기업은 이익을 추구하는 곳이다. 따라서 명확한 결과물과 성과를 요구한다. 좋은 아이디어를 냈다고 해서, 과정이 바람직했다고 해서 또는 열심히 일했다고 해서 당연히 평가도 따르는 것이 아니다. 평가를 받기 위해서는 성과를 만들어 내야 한다. 그러자면 성과가 나올 때까지 물고 늘어져야 한다.

 

·하고 싶은 일을 하기 위해서는 먼저 하기 싫은 일 열가지는 해야 한다는 말이 있다. 파인애플을 먹으려면 딱딱한 겉껍질을 벗겨야 한다. 밤을 먹고 싶으면 날카로운 가시가 솟아 있는 밤송이를 까야 하고, 떫은 속껍질도 일일이 벗겨내야 한다. 고작 열매 하나 맛보는 일에도 조건이 따라붙는데, 다른 일이 그리 만만할 리가 없다.

 

​·균형 잡힌 근육질 몸매를 얻고 싶다면 지루하고 힘든 식이요법과 웨이트 트레이닝을 꾸준히 지속해야 한다.

 

·한 직원과 면담을 끝내고 우연찮게 갖게 된 술자리에서 그가 한숨을 쉬며 말했다.

“사장님, 왜 저는 일이 잘 안 풀리는지 모르겠어요. 요즘은 이 일이 제 적성에 맞나 싶은 회의도 들고 그래요. 어떻게 해야 할까요?”

나는 그에게 우리 회사에서 제일 성과를 잘 내는 사람들이 누군지 아느냐고 물었다. 그는 당연히 안다고 답했다.

“알고 보면 간단한 이치야. 그 친구들은 자네가 퇴근한 뒤에도 늘 남아서 일하지. 주말에도 회사에 나가 보면 그중 몇은 벌써 나와서 일하고 있을 때도 많아.”

그랬더니 그는 정색을 하며 반박했다.
“그야, 그 사람들은 워낙 일이 많으니 그렇지요.”

내가 다시 말했다.

“맞는 말이야. 그런데 앞뒤가 바뀌었네. 그 사람들이 일이 많아서 그러고 있는 게 아니라, 그렇게 일하니까 일이 더 많아지는 거야.”

나는 반쯤 술이 채워진 그의 잔에 다시 술을 따라 주었다. 조금씩 천천히 채워 잔이 찰랑찰랑해진 뒤 다시 말했다.

“이 잔을 꽉 채워 넘치게 하고 싶으면 어떻게 해야겠나? 내가 술을 더 붓는 것 말고 다른 방법이 있겠나?”

그는 말문이 막힌 듯 대꾸가 없더니 잠자코 따라 준 술잔을 비웠다.

 

·모든 일에는 사람의 능력과 무관하게 필요한 절대적인 시간, 절대적인 노력, 절대적인 비용이 있다. 그 절대량은 어느 누구도 뛰어넘을 수 없다.

 

·업무 완성도가 떨어지는 직원은 상사를 미치게 한다.

 

·같은 일을 해도 어떤 사람은 더 이상 손 댈 필요가 없이 깔끔하게 정리를 해놓고, 어떤 사람은 꼭 다른 누군가가 다시 들추어 손을 보게 만든다. 이것이 바로 업무 완성도의 차이다.

 

·그뿐이 아니다. 이렇게 되면 상사는 그의 이해력과 판단력을 전적으로 신뢰하기 어려워진다. 문제를 자신의 입장에서만 바라보려는 사람이라고 여기게 되는 것이다. 그런 사람에게 어떻게 중요한 일을 믿고 맡길 수가 있겠는가? 부가가치가 높은 일이나 많은 고민과 모색이 필요한 일은 그에게 돌아가지 않는다. 주도적인 역할을 하기도 어렵다. 그가 맡는 일은 점점 더 단순하고 반복적인 업무, 보조적인 업무에 한정된다. 그 결과야 긴 말이 필요 없는 일이다.

일이 줄어드는 지구언은 회사에 필요 없는 사람이나 다름없다. 조직 개편 때면 다른 팀으로 보낼 직원 1순위가 될 것이고, 다른 팀에서는 받고 싶지 않은 직원 1순위가 될 것이다. 중요한 일이 아니라고 대충대충 하는 습관이 배어버린다면 성장은커녕 생존마저 위협받게 될지도 모른다는 뜻이다.

 

·조직 내에서 가장 업무 완성도가 높은 사람을 가려내려면 주로 누구에게 일이 몰리는지를 관찰해 보면 된다. 흔히 말하는 ‘일복’이 제일 많은 사람이다. 좀 더 중요한 일, 좀 더 난이도가 높은 일에는 그가 빠지지 않는다. 팀의 사활이 걸린 프로젝트의 기획안이나 보고서를 정리하는 것도 그의 몫이다. 이러게 업무 완성도가 높은 직원은 상사를 든든하게 해준다. 따로 관리 감독을 할 필요도 없다. 관리 수요가 줄게 되니 회사 입장에서는 생산성이 높아지게 된다. 물론 이런 사람이 승진을 하고 리더로 올라선다.

 

·사소한 디테일이 가치를 결정한다.

 

·내용과 형식은 늘 함께 존재하는 법이다. 때로는 문서 자체가 콘텐츠로 등치되는 경우도 있다. 그릇이나 수저에 고춧가루, 밥풀 찌꺼기가 붙어 있는 식당이라면 위생 상태를 의심하게 되는 것이 당연하다. 음식 맛이 아무리 좋아도 다음번에 다시 찾기가 꺼려진다.

마찬가지다. 대충대충 작성된 문서는 회사의 이미지와 신뢰도를 사정없이 떨어뜨린다. 주어와 술어가 일치하지 않고, 오탈자가 즐비한 문서를 보는 고객은 그 문서가 추천하고 있는 인물에 대해서도 의구심을 품게 된다.

 

·오래 전, 신문사에서 기자로 일할 때 만난 선배 한 분이 있다. 그는 당시 이미 40대 중반의 부장이었다. 그런데도 그는 자신이 쓴 글을 매번 소리 내어 읽으며 퇴고하곤 했다. 그 모습이 조금은 우스워 보였기 때문에 처음 보는 사람은 꼭 이상한 눈초리로 그를 흘금거리곤 했다. 하지만 그는 개의치 않고 원고를 쓸 때마다 한 번도 거르지 않고 중얼중얼 읽고 또 읽었다.

이유를 물었더니 그는 운율을 맞추기 위해서라고 했다. 우리말과 글은 기본적으로 3·4조의 운율을 지니고 있기 때문에 소리 내어 읽으면 좋은 글인지 그렇지 않은지 금세 알 수 있다는 것이다. 소리 내어 읽었을 때 운율이 잘 맞고 호흡이 자연스러우면 좋은 문장이고, 운율이 자꾸 어그러지고 호흡이 끊어진다면 잘못된 문장이다. 그는 이렇게 운율이 잘 맞지 않는 문장을 잡아내고 바로잡기 위해 글을 읽고 또 읽는 것이었다.

 

·서로 다른 개성과 인격을 지닌 직원들이 모여 팀을 이루고 공동의 목표를 향해 매진할 때 그 구성원들이 배울 수 있는 것은 무척 많다. 또한 그럴수록 조직이 얻을 수 있는 것도 많다. 하지만 어디까지나 그 궁극적인 목적은 성과를 높이는 것이요, 성과를 높이는 데 있어 가자 중요한 것은 팀장이다.

흔히 팀플레이라고 하면 수평적인 관계만을 떠올리며 수직적인 조직 구성도는 염두에 두지 않는다. 그저 팀원들과 동료들과 잘 지내며 원활한 협력 관계를 맺는 것이라고 오해하며 팀장은 가볍게 빠뜨린다. 상사는 업무를 지시하는 사람, 나를 평가하는 사람, 한 발 떨어져서 큰 그림을 그리는 사람이라고 생각하지, 팀의 구성원이라고 생각하지 않기 때문이다.

그러나 성과를 내기 위해서는 상사를 빼고 생각할 수 있는 것은 없다. 상사와 바람직한 관계를 정립하고, 업무 과정에서 동조와 협조를 구하고, 그의 요구와 기대치를 명확히 인식하고 세세하게 코드를 맞추지 않고서는 성과를 낸다는 것 자체가 불가능한 일이다.

많은 기업에서 고객 만족에 대해 이야기한다. 고객 만족의 첫 걸음은 직원 만족이라는 이야기도 심심찮게 듣게 된다. 먼저 나부터 만족할 수 있어야 남도 만족시킬 수 있다는 논리다. 좋은 이야기다. 하지만 나는 관점을 약간 달리할 필요가 있다고 생각한다.

직원의 입장에서 제1고객으로 상정해야 하는 사람은 바깥의 고객도 자기 자신도 아닌, 직속 상사라고 본다. 업무에 임하는 태도와 방식, 일의 처리 과정에서 일단 자신의 보스부터 만족시켜야 한다는 소리다. 윗 사람에게 잘 보이기 위해 무조건 받들어 모시라는 뜻이 아니다.

회사에 상사가 있는 이유가 뭔가. 바로 업무의 효율성과 성과의 극대화를 위해서다. 따라서 직원들에게 보스를 만족시키려는 생각이 없다면 공동의 미션은 아무런 의미를 가질 수 없다. 그들에게서 만들어지는 성과는 파편적이고 우연적인 것일 뿐, 계획된 성과나 공동의 성과와는 거리가 멀다. 애초에 팀플레이어가 성립될 수가 없는 것이다.

 

·단적인 예로, 회의를 진행하는 리더의 모습을 보면 이를 잘 알 수 있다. 많은 리더들이 흔히 회의가 시작되면 직원들에게 이야기하라고 한다. “자유롭게 정보와 의견을 나누세요”하고는 자신은 뒤로 쑥 빠져구경만 하려 든다. 머뭇거리던 직원들이 하나둘씩 정보와 의견을 내놓으면 자기 생각은 얼버무린 채 회의를 끝낸다.

직원들은 자신이 수집한 정보가 어디에 어떻게 쓰이는지, 자신의 정보와 의견이 유의미한 것인지 아닌지 알 수 없다. 긴 시간 동안 회의를 하고도 회의가 제대로 이루어진 것인조차 헷갈리곤 한다.

반대로 리더가 먼저 자기 생각을 이야기하고 자신의 경험과 정보를 풀어놓는 경우도 있다. 그러면 직원들은 누가 시키지 않아도 자신의 정보와 업무 경험, 자신이 가진 네트워크를 쏟아낸다. 저절로 리소스가 풍부해지고 회의에 방향성이 생긴다. 이후 업무에도 가속이 붙게 된다.

둘의 차이는 단지 회의를 운영하는 능력이 뒤떨어지고 앞서는 데 그치지 않는다. 핵심은 자기 것을 먼저 내놓을 준비가 되어 있는 리더인가, 그렇지 않는가 하는 문제다.

 

·의도되고 계획된 성과인가, 합리적인 의사 결정과 구성원의 동의를 거쳤는가, 과연 지속적으로 이어질 수 있겠는가? 이 질문들에 자신있게 답할 수 없다면 다시 생각해 볼 일이다. 매출이 두 배가 되고 세 배가 되더라도, 그것이 진정한 성과이기 위해서는 우연한 것이거나 일회적이어서는 안된다. 성과에도 진짜와 가짜가 엄연히 존재하는 것이다.

 

·기업이 건강하게 성장하기 위해서는 한두 명의 뛰어난 스타가 내는 단기 성과가 아니라 모두가 지속적으로 성과를 낼 수 있게 하는 시스템이 필요하다.

 

·그러나 그 한두 명에 의존하다가 회사가 언제 한순간에 낭떠러지로 떨어질지 알 수 없는 일이었다. 예측할 수 없는 사업이라면 도박과 다를 것은 없었다. 도박을 일삼는 사업가는 기업을 안정적으로 이끌고 성장시킬 수 없다는 것이 내 생각이다.

 

·간혹 경영학계에서는 시스템 위주의 경영 방식과 인재 위주의 경영방식을 대비하며 시스템 경영이 관료적이고 구성원들의 자율성과 창의성을 제약한다고 비판하는 목소리도 나온다. 그러나 내가 보기에 한국의 기업 현실은 아직 그런 고민을 할 단계가 아닌 것 같다. 국내의 수많은 기업들이 아직껏 기본 업무에 대한 매뉴얼조차 갖추지 못한 것이 엄연한 현실이다. 객관화되고 체계화되어 있어야 할 업무의 내용과 진행과정이 오롯이 사람의 머릿속에만 들어 있다는 뜻이다.

똑같은 일이라도 이 사람이 맡으면 이 산으로 가고, 저 사람이 맡으면 저 산으로 가는 일이 비일비재하다. 사장, 부장의 기분에 따라 그때 그때의 상왕에 따라 의사결정이 달라지는 일도 흔하게 벌어진다.

그러니 국내에서는 얼마나 건강하고 성장성 있는 기업인가를 알아보는 첫 번째 기준이 시스템화의 정도라고 해도 될 정도다. 일정한수준 이상으로 올라간 기업들은 대부분 시스템화에 투자를 이끼지 않은 곳들이다. 조직 운영 시스템, 인재 평가 시스템, 품질 평가 시스템, 고객관리 시스템, 리스크 관리 시스템 등 선두를 달리는 기업에서는 지금도 각 분야의 시스템을 더욱 정교하게 갖추기 위한 고민을 멈추지 않고 있다.

 

·기업에서 장기 근속을 중요하게 여기는 이유에는 여러 가지가 있다. 사람이 자주 바뀌면 비용 지출이 커질 뿐 아니라 회사의 중요한 기술이나 노하우가 오부로 유출될 가능성도 있다. 조직 내부의 사기가 떨어지는 등 무형의 부작용도 적지 않다.

그리고 또 한 가지 중요한 이유가 있다. 회사에 오래 다닌 사람은 누가 시키지 않아도 저절로 장기적인 시야를 갖게 되기 때문에 자신의 기술과 경험, 지식을 조직에 녹여 내려는 성향을 지닌다. 결국 자신이 가진 장점을 시스템으로 정착시키기 위해 노력하게 되는 셈이다.

 

·기업이 생겨난 이유도 결국은 혼자서 이룰 수 있는 것보다는 여럿이 모여 이룰 수 있는 것이 더 많기 때문이다. 작은 성과를 내려면 혼자 힘으로도 충분할지 모른다. 그러나 큰 성과를 내고 큰 꿈을 이루려면 결코 혼자 힘으로는 불가능하다. 여럿이 뜻을 합치고 서로 도와가며 최선의 결과물을 향해 달려가야 한다. 그래야 개개인의 능력을 뛰어넘는 성과가 만들어질 수 있다.

 

·필사적인 커뮤니케이션이 조직을 열광케 한다.

 

·결국 기댈 것은 사람뿐이다. 중소기업의 경우라면 대기업에 비해 자금과 기술력이 처지기 때문에 직원에 대한 의존도가 더더욱 커진다. 직원들이 열심히 일하는 수밖에 없다. 그들이 기회가 되면 어디든 더 큰 곳으로 떠나야겠다는 생각으로 겨우 출근하고 있는 것이 아니라, 마치 이 회사에 평생을 바칠 각오라도 된 듯 하루하루 신명나게 일하도록 만들어야 한다.

 

·커뮤니케이션이 성공하려면 내가 필요한 얘기만 내 방식대로 해서는 곤란하다. 상대방의 입장에서 상대방의 언어로 전달해야 한다. 그래도 오류가 생길 수 있으니 재차 확인해야 한다. 만약 상대방으로부터 어떤 언행을 기대한다면 그런 기대를 분명하게 전달해야 한다. 원하는 것을 분명하게 전달하지 않으면 언제 어디서든 오해가 끼어들 소지가 있다.

 

·전략적 선택은 다른 말로 하면 곧 전략적 포기와 같다.

“전략이란 무엇을 할 것인가가 아니라 무엇을 포기하고 버릴 것인가이다!”

전략 이론의 대가로 알려진 하버드대학 교수 마이클 포터의 말이다. 백 번 동감하는 말이다. 포기 없는 선택은 무의미하다. 선택이 내용을 가지려면 포기가 전제되어야만 한다. 포기는 선택을 더욱 선명하게 부각시켜 준다.

 

·그렇다면 직장생활을 하면서 조직 윤리를 철저하게 지켜내는 이들은 어떤 사람일까? 그저 선하고 바른 사람이기만 할까? 한두 번쯤 닥쳤을 유혹의 순간에 어떤 것이 자신에게 이익이 되고 또 손해가 될지 계산할 줄 몰랐던 이들일까? 그렇지 않다. 그들의 특징은 따로 있다. 바로 목표의식이 높다는 점이다. 자신의 목표와 이상이 높은 만큼 갖가지 유혹이 초라해 보이는 것이다.

고위 공직자 청문회를 보면 참 많은 후보자들이 도덕적으로 결함을 지니고 있음을 알 수 있다. 후보자로 나선 이들이 그 정도이니, 후보로 거론되고도 알아서 고사한 사람들이나 후보로 꼽히기 전에 심사 과정에서 탈락한 사람들의 윤리성은 한층 심각할 것이다.

그런데 만약 그들이 오래전부터 자신이 고위 공직자 후보가 될 것을 알았더라면 그렇게 가벼이 처신했겠는가? 자신이 언제가는 장관이 될지도 모른다고, 이 나라 총리가 될 수도 있다고 생각했다면 그정도의 금전적 유혹에 넘어갔겠는가? 탈세며 로비, 부동산 투기, 병역 기피, 논문 표절 같은 자질구레한 편법과 불법 행위들을 쉽게 저지르며 살아왔겠는가?

 

·기업이 계약과 약속을 지키지 않으면 고객과의 관계에서만 문제가 생기는 것이 아니다. 당장 조직 내부에도 균열이 생긴다. 회사의 권위와 상사의 리더십이 무너지기 때문이다. 우리 상무님, 우리 부장님은 자기는 안 지키면서 남들한테는 지키라고 하네? 저 사람 믿고 일해야 되나? 우리 회사는 가치니 윤리니 하며 번득하게 치장하지만 알고 보니 콩가루 회사 아냐? 이 회사 계속 다녀야 되나? 직원들 마음속에 이런 생각이 자라나는 거은 지극히 당연한 일이다.

 

·“앞으로 우리 회사는 단순히 똑똑한 사람 Best People 보다는 우직하고 믿음이 가는 적합한 사람 Right People을 중시할 것입니다.”

 

·성경에는 이런 일화가 등장한다. 어느 주인이 집을 떠나며 세 명의 종에게 자신의 재산을 맡기고 떠났다. 한 명은 한 달란트, 또 한 명은 두 달란트, 다른 한 명은 다섯 달란트를 받았다. 두 달란트와 다섯 달란트를 받은 이들은 그 돈을 밑천 삼아 장사를 해서 배로 불렸다.

그런데 한 달란트르 받은 이는 얼마되지 않는 돈을 잘못 굴렸다가 원금까지 잃을까 두려워 그냥 땅속에 묻어두었다. 주인이 돌아와서 사정을 듣고는 “이 게으르고 악한 종아!”하고 호독하게 나무라며 그에게서 돈을 빼앗아 열 달란트를 가진 종에게 주었다.

가진 것이 적을수록 더 많이 얻기 위해 남들보다 훨씬 많은 노력을 해야 하 것 같은데 오히려 그 반대라니 역설적인 이야기다. 그나마 잃을 것이 두려워 꽁꽁 묻어두었던 한 달란트마저 빼앗기고 만 것을 보면, 지키고 싶다고 해서 지킬 수 있는 것도 아니구나 싶다. 여기서 ‘달란트’는 단순히 화폐의 단위만을 가리키는 말이 아니다. 사람이 가진 재능을 비유하는 말이기도 하다. 오늘날로 치면 한 달란트를 받은 종은 특별히 내세울 만한 배경도 재력도 없는 평범한 갑남을녀를 상징하는 지도 모른다.